imageimageimage

Ein Blog über Karriere, Coaching, HR und Psychologie

Leistungsmotivation - Warum viel nicht immer gut ist

Leistungsmotivation - Warum viel nicht immer gut ist

Ein stark ausgeprägtes Leistungsmotiv verspricht auf den ersten Blick positiv zu sein, bei einer zu starken Ausprägung werden aber viele Nachteile deutlich. Das Leistungsmotiv ist eine zugrundeliegende Persönlichkeitseigenschaft, die stabil über die Zeit ist. Es ist also entweder mehr oder weniger stark ausgeprägt vorhanden. Und weil es eben eine sehr zeitstabile Persönlichkeitseigenschaft ist, kann es schlecht trainiert werden. Auch durch Personalentwicklungsmaßnahmen lässt sich diese Eigenschaft nicht verändern.

Ein sehr hohes Leistungsmotiv zeigt sich folgendermaßen: 

Personen mit einem hohen Leistungsmotiv 

  • beziehen ihre Motivation aus erbrachter Leistung, 
  • mögen den Wettbewerb und lieben es ihre Leistung immer wieder unter Beweis zu stellen und zu übertreffen.
  • wollen Aufgaben oder Projekte besser oder am besten machen und stellen enorme Anforderungen an die eigene Leistung.
  • nehmen auch überdurchschnittliche Anstrengungen auf sich, um zu erreichen, was sie sich vorgenommen haben.
  • sind oft nur kurzzeitig mit ihren Ergebnissen zufrieden, streben dann aber laufend nach mehr. 
  • arbeiten oft bis an ihre Belastungsgrenzen und darüber hinaus.

Der größte Vorteil eines stark ausgeprägten Leistungsmotivs ist also die Bereitschaft viel Energie aufzuwenden und sich für Aufgaben oder den Erfolg von Aufgaben anzustrengen. Man ist bereit für berufliche Erfolge zu arbeiten. Mitarbeiter mit hohem Leistungsmotiv sind also engagiert bei der Sache. Jetzt könnte man erstmal meinen, dass hier gelte "viel hilft viel". 

Entgegen dieser spontanen Eingebung, dass mehr besser sei, überwiegen jedoch häufig die Nachteile bei sehr starker Ausprägung der Leistungsmotivation. 

  • Mitarbeiter mit einem ausgeprägten Leistungsmotiv arbeiten zwar viel und möchten viel erreichen, unter Umständen arbeiten sie jedoch bis zum krankheitsbedingten Ausfall. Sie haben das Gefühl, nie genug geleistet zu haben. Ein sehr hohes Bedürfnis nach Anerkennung und Lob führt zu immerwährender Unzufriedenheit, die zusammen mit niedrigen Kompetenzen in Emotionsregulation und Selbstwahrnehmung die Gefahr der Überarbeitung und Erschöpfung birgt. Sie würden sehr viel dafür tun, um Lob zu bekommen. 
  • Sehr leistungsmotivierte Menschen sind oft in einem Kontext aufgewachsen, in dem ihr Bedürfnis nach Anerkennung weniger Beachtung gefunden hat. Dadurch bekommt dieses Bedürfnis oft für den Rest des Lebens eine übergroße Rolle und diesem wird vieles untergeordnet. Diese Menschen versuchen also ihr Leben lang ein erhöhtes Maß Anerkennung zu erlangen. Dass das so ist, wissen die Leute meistens gar nicht. Ein weiteres immer wieder zu beobachtendes Phänomen ist, dass sie die Wertschätzung und Anerkennung, die sie schon bekommen, ohne sich dafür übermäßig ins Zeug zu legen, gar nicht richtig wahrnehmen. 
  • Menschen arbeiten lieber alleine und unabhängig von anderen. Daher haben sie auch weniger Netzwerke mit Kollegen und nehme ungern Feedback oder Hilfe an. Sie delegieren auch nicht gerne Aufgaben, weil sie keine Verantwortung abgeben möchten und denken, dass sie selber die beste Arbeit leisten würden.
  • Ein weiterer Punkt ist, dass Menschen mit hohem Leistungsmotiv risikoavers sind. Sie haben mehr Angst Neues ausprobieren als andere und sie haben mehr Angst vor dem eigenen Versagen. 

Ein extrem ausgeprägtes Leistungsmotiv hat also leider auch eine ziemlich dunkle Schattenseite. Gerade in Führungspositionen ist es besonders hinderlich. Personen mit extremen Leistungsmotiv sind in Führungspositionen weniger erfolgreich, da Eigenverantwortung und Commitment ihrer Mitarbeiter durch ihr Verhalten geschwächt wird. Durch die Neigung alles alleine machen zu wollen, werden Kompetenzen in zwischenmenschlichen Belangen vernachlässigt und die Personen sind weniger sensitiv im Umgang mit anderen. Da hoch leistungsmotivierte Personen sich vor Risiken scheuen, fällt es ihnen weniger leicht Entscheidungen zu treffen. Eine hohe Entscheidungskompetenz ist in Führungspositionen jedoch enorm wichtig. Studien zeigen, dass das Leistungsmotiv nur auf niedrigen Hierarchieebenen einen positiven Einfluss auf die Karriere hat, nicht jedoch in Positionen, in denen Führungskompetenz wichtig ist. 

Aus eignungsdiagnostischer Sicht ist immer genau zu klären, ob ein hohes Leistungsmotiv auf einem zu starken Bedüfnis nach Anerkennung beruht oder nicht. 



Quellen:

Collins, C. J., Hangers, P. J. & Locke, E. A. (2004). The relation of achievement motivation to entrepreneurial behavior: A meta-analysis. Human Performance, 17, 95 - 117.

Heckhausen, H. (1963). Hoffnung und Furcht in der Leistungsmotivation. Meisenheim: Hain.

Krug, S. & Kuhl, U. (2006). Macht, Leistung, Freundschaft. Stuttgart: Kohlhammer. 

McClelland, D. C., & Boyatzis, R. E. (1982). Leadership motive pattern and long-term success in management. Journal of Applied psychology, 67(6), 737.

McClelland, D. C., & Burnham, D. H. (2003). Power is the great motivator. Harvard business review, 81(1), 117-126.

Sarges, W. (2013). Management-Diagnostik. Hogrefe Verlag.

Winter, D. G. (1991). A motivational model of leadership: Predicting long-term management success from TAT measures of power motivation and responsibility. Leadership Quarterly, 2, 67 - 80.


Bild © sharpshutter/shutterstock​